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全國門店超過500家,連鎖品牌加盟該如何高效管理?

來源:互聯網

更新時間:2019-03-01 10:28:33

閱讀:4408次

三周前,又去了趟大連。

那里有刷新我對東北、對中國快餐認知的“水餃王”:喜家德。

本該凍得挖挖叫的冬天,沒想到陽光明媚,跟喜家德小伙伴交流時的熱情勁兒一樣一樣地。

這兩年只有關注到喜家德在深圳開了10+家,北京一個沒留意,竟然悄悄開出了37家,另外還有10家即將開業。

到目前為止,喜家德在全國的門店數量已經超過500家。

我們常常能夠看見茂密的樹葉,但是僅僅把這些樹葉依葫蘆畫瓢,是無法還原那棵有生命力的大樹。 只有順著樹葉去理解樹枝,順著樹枝去理解樹干,順著樹干去理解樹根,最終全局思考,才能有機會發現真正生命力的源頭。

3個小故事

1 面粉

早些年,因為人們需要干一些體力活,吃東西最大的訴求是耐餓,所以早年間用的面粉是高筋面粉。 最近這幾年,隨著人們生活水平的不斷提高,吃東西的最大訴求不再是扛餓,而是好食材易消化。

中國河套地區因為土壤和水質的自然條件,所以蛋白質含量高、面粉軟糯;澳洲則日照時間長,面粉自然潔白;加拿大早晚溫差大,所以面粉的韌性好。

喜家德根據這些特點,混合制成純天然、無任何添加劑、筋度更符合時代的“三國面粉”,在升級食材的同時,把面粉的筋度降低,有助于更好地消化。

2 餡料

過去那些年,不少做餡食的餐飲店,都傾向于采購那些成本更便宜的肉。那些肉的品質不太好,會含有淋巴、血脖…一些不好的東西,絞碎加入餡料之后,不是專業人士一般吃不出來,也就沒人知道里邊的肉好不好。

喜家德餃子里的餡料里用到的豬肉,都是選用最好的豬前腿肉。那些豬肉小商販都說喜家德老板可太傻了,這些年每年得多花多少銀子啊……話是這么說,可只要這些小商販自己在外頭吃餃子,肯定首選喜家德。“喜家德選好肉”就是從這些小商販的嘴里,開始流傳到了消費者的耳朵里。

3 醬油

做餡料食品在業內還有個潛規則:賣不掉的會隔夜的餡,就往里面加醬油,第二天接著賣... 第二天再賣不掉,就晚上再多放點醬油、第三天接著賣…用這樣的方式,來掩蓋餡料因為不新鮮而會產生的味道。

喜家德在創業之初,就斬釘截鐵地決定絕不能這么做。這就需要從源頭上,去解決門店產品銷售的高周轉率。要讓產品實現高周轉率,品種就一定不能太多。通過對于門店很長一段時間的測試和后端供應鏈的整合,喜家德終于將水餃聚焦在五種餡料上,用少而精實現了高周轉率, 因為餡料不過夜,所以絕不放醬油,不能干欺騙顧客的事兒。

組織靠文化

講到組織文化,自然就會提到“使命、愿景、價值觀“。關鍵的還不是聽老板怎么說,而是看老板真正、切實是在怎么做。

合伙人

喜家德搭建的合伙人平臺,沒有年齡學歷的限制。只要能為企業解決問題,能不斷地培養人就能開更多的店,發展就會越來越好。

從擔當一家店的店長開始,不斷地自我培養和復制,沒有發展的天花板,也沒有上限,讓所有愿意跟著喜家德一起發展的小伙伴隨著平臺的發展越來越好。

合伙人從投資單店的8%起,參與店面實際運營管理,還可以跨區域經營開店。

358機制

內部晉升從店長開始,如果一家店帶好了就會有3%的干股分紅,3家帶好了可以入股5%,5家店以上可以入股8%...以此來激勵更多的年輕人加入這個創業的大平臺。

面案升級

幫助伙伴,面案是一個最有代表性的崗位。面案采用計件工資,從初級開始,向上有四個級別,直到面案大師。升級和培訓由總部統一輔導,即便是沒有學歷,沒有經驗的家庭主婦,通過喜家德水餃大學的培訓,也能夠憑借自己的擅長賺錢和發展。

i平臺

喜家德倡導幫教帶,就是要不斷地培養人,不斷地復制人。因為一個人開不了店,一個團隊可以; 一個人解決不了的問題一伙人可以;老板一個人做事情的精力是有限的,所有合伙人一起做事情的精力是無限的。

喜家德內部采用i平臺工作法,把有同樣擅長點的合伙人聚在同一個平臺,研究專業領域的問題。為此,喜家德內部搭建了15個i專家平臺,每個平臺做出的結果所有人共享,這樣就減少了門店無謂的探索和平臺完成了賦能。

在平臺內做出的貢獻越大,企業和內部伙伴就會幫助合伙人開出更多的店,得到更好的發展。

賽道機制

以結果為導向,全國門店PK。呈現好的結果就會讓店長和小區域經理帶更多的店,賽道機制幫助很多年輕的管理組脫穎而出,也為喜家德開店儲備了許多優秀的人才。

文化靠初心

喜家德的初心,就是非常淳樸的想法:把放心美味的餃子帶到全世界。任何企業,都必須有雙重的責任。第一個是社會責任,也就是德魯克說的“企業是社會的器官”,也就是企業個器官所擔當的、天然的社會責任。這個社會的責任,對于喜家德來說,就是“放心美味”。

企業的第二個責任,就是內部責任。喜家德的內部責任是:“伙伴成長”。沒有伙伴的成長,企業缺乏內部驅動。源源不斷的伙伴獲得成長,企業才會更有生命力,更好地擔當起社會責任。

創始人的初心,就是企業家精神的源頭,也是領導力的源頭。企業做大后,通常很容易將初心丟失。 “某某公司正在成為另一家平庸的公司”這種事情,每天都在發生著。海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏所說:“不管是初創企業還是求發展的企業都需要創始人精神,但問題是這種精神往往會得而復失。因為從0到1后,創造性破壞的勇氣會不自覺地退化為求穩和自保”。

初心,是使命感、永遠重視現場和激活所有人員的主人翁精神。

創業的過程不順利是常態,能夠支撐內心走下去的最堅定的信念是什么呢? 就是回到原點,找到初心。

當初為什么要做這件事?這件事情有沒有發生變化?回歸初心去考慮,也可能你會發現事情已經發生了變化。這個初心應不應該變?現在回過頭來看,它是有價值的,可能不需要變,不管中間多么曲折,都應該堅持。

我們可以懷疑路徑、懷疑戰術、懷疑執行,懷疑一切都可以,唯有一點不可懷疑的就是初心。

初心本質上也是信仰。

你相不相信這件事情、愿不愿意為此付出足夠的努力,這才是回到初心。

很多老板在思考的是“自己可以驅動和支配什么”,這些不過只是“術”。

“是什么在驅動和支配著我們?”

那,才是“道”。

我們看到企業從初創到發展、壯大,從一個人的夢想到一群人的力量,有表面看到的東西,更需要去深度挖掘背后更本質上的驅動與支配這一群人的是什么。

從制度建設的角度,需要從企業家的企業,進化為企業的企業家。 但是在企業文化的層面,一定是也永遠都是企業家的企業。

我們都在學習知行合一。

沒有知的行,不過是盲目的行;沒有思想的行,怎么能走得遠呢?

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